他們，曾經(jīng)戰(zhàn)績輝煌、盛極一時(shí)；

    他們，也曾壯士斷腕、黯然神傷；

　　他們，一度東山再起，重出江湖；

　　而今悄然隱退……

　　從此折戟沉沙，歸隱田園，

　　抑或臥薪嘗膽？

　　其實(shí)，他們從未遠(yuǎn)離；

　　我們始終無法忘懷：

　　他們?yōu)橹袊B鎖業(yè)立下了赫赫戰(zhàn)功；

　　零售業(yè)的健康發(fā)展，他們功不可沒；

　　更為無數(shù)零售人的奮勇前進(jìn)樹立了光輝榜樣。

　　他們是前輩，勇敢、勤勞、智慧。

　　值此中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)成立10周年暨第九屆中國連鎖業(yè)大會(huì)開幕之際，

　　我們榮譽(yù)推出“連鎖業(yè)標(biāo)本：九大風(fēng)云人物的十年沉浮”專題。

　　無意妄下評(píng)論，

　　只想通過鏡頭回放， 

　　再次注視他們?cè)诹闶蹜?zhàn)場(chǎng)的颯爽英姿，

　　并致以我們最誠摯的謝意！

　　繼往開來，

　　堅(jiān)信，有更多零售人接過這風(fēng)云大旗——獵獵雄風(fēng)。


　　華洲：重出江湖任我行
　　 

　　他一手締造了國內(nèi)第二大連鎖超市，并在10年中，使華聯(lián)超市由最初的6家發(fā)展為1300家，凈資產(chǎn)10億元；

　　他被譽(yù)為“真正的商人”，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平稱他是“真正的企業(yè)家，有經(jīng)驗(yàn)，有理念，有追求，把事業(yè)當(dāng)作了生命的一部分”；

　　他在61歲時(shí)重出江湖，用3個(gè)月的時(shí)間和上海良友集團(tuán)的投資公司、浙江浪莎集團(tuán)以及奇佳公司共同籌資3500萬元首創(chuàng)國內(nèi)新業(yè)態(tài)——“均價(jià)折扣店”；

　　他17歲高中畢業(yè)進(jìn)入華聯(lián)商廈，近50年的零售職業(yè)生涯比許多人的年齡都要大，他說，自己已經(jīng)離不開零售業(yè)，打算干到70歲……

　　這樣的經(jīng)歷沒有幾個(gè)人能有，這樣的氣魄更非常人所能。

　　然而，這在他看來，不過是在做自己“否定之否定”的事。

　　1993年1月，上海華聯(lián)超市6家店同時(shí)亮相，創(chuàng)辦第一年巨虧500多萬元，第二年年中財(cái)務(wù)上就獲得盈利，比預(yù)期整整提早4年。此后每年利潤保持800萬到1000萬元的增長幅度。

　　“可以查年報(bào)，華聯(lián)超市每年的利潤都在增長，沒有一筆壞賬，沒有一筆應(yīng)收款，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到33天，一年可轉(zhuǎn)12次。”華聯(lián)超市的輝煌業(yè)績隨著華洲的離去而不復(fù)存在，但在華洲心里，華聯(lián)永遠(yuǎn)都是他最值得驕傲的孩子。

　　2003年春天，百聯(lián)宣告成立，華洲遭遇了生命中最寒冷的春天。

　　華聯(lián)超市與聯(lián)華超市合并，華洲在新集團(tuán)中因年齡等其它原因黯然離去。而整個(gè)合并、成立的過程，華洲幾乎是最后一個(gè)知道的人。

　　“這也是出于大局上的考慮，為了更好地跟外資競(jìng)爭吧，上海的商業(yè)必須做大做強(qiáng)，他們站在一個(gè)更高的角度考慮問題，我可以理解。”華洲說：“人生不可能太平坦，太平坦了也沒有意思，我不怕坎坷?！?/SPAN>

　　聞知華洲退身百聯(lián)，位列世界前三的某外資零售企業(yè)開出年薪百萬聘請(qǐng)華洲，但都被他婉言謝絕。

　　這之后的2年，華洲消失在他所熱愛的零售事業(yè)中。

　　直到2005年5月12日，依然留著板寸頭的華洲終于再次露面，61歲的他顯然不愿服老：“我的斗志還很昂揚(yáng)，還沒有感覺疲倦?！痹谶@一天，他以首創(chuàng)國內(nèi)新業(yè)態(tài)“均價(jià)折扣店”——“1·5·9”的方式正式對(duì)外宣稱：華洲重出江湖。

　　再次起航的華洲，所面臨的境遇已發(fā)生重大改變，他從此不再會(huì)有那種只能郁積于胸的束縛和制肘，這位身兼啟點(diǎn)超市董事長和總經(jīng)理的“純商人”用“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”來表達(dá)這種變化，而另幾位股東則都以“充分授權(quán)給華洲，不會(huì)干涉他的經(jīng)營管理”來表達(dá)他們對(duì)華洲的信任。

　　浪莎控股集團(tuán)總裁翁榮弟說：“華洲作風(fēng)先進(jìn)，這是做成事業(yè)的重要基礎(chǔ)?！?/SPAN>

　　良友集團(tuán)投資發(fā)展部經(jīng)理宣榮說：“投資啟點(diǎn)超市主要是因?yàn)槿A洲這個(gè)人，他是真的懂零售?！?/SPAN>

　　華洲自己說：“在連鎖行業(yè)中做了十幾年，到了我這種歲數(shù)，只想看看還能為本土連鎖業(yè)做點(diǎn)什么。”而他2年多考察、研究的成果——均價(jià)折扣店則肩負(fù)著他“希望能夠再為中國連鎖開個(gè)新的頭”的責(zé)任。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　提起華洲，很多人油然而生的是敬重，這樣一位老前輩，以零售為畢生追求和最大夢(mèng)想，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)零售奇跡。他的故事，他的精神，他的頑強(qiáng)，他的氣魄，值得所有的零售人為之振奮。用他的話說，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。　　


　　杜廈：我被資本“閃”了腰
　　

　　2006年9月，叱詫一時(shí)的家世界家居以不到1億美元的價(jià)格將旗下14家家居建材超市出售給美國家得寶；

　　2006年11月，內(nèi)蒙古、山東、山西及河北保定的10家家世界超市門店和債務(wù)出讓給山西美特好；

　　2007年3月，家世界超市低調(diào)委身華潤，標(biāo)志著曾經(jīng)在中國家具建材零售市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的家世界時(shí)代的結(jié)束。

　　10年的戰(zhàn)果，轉(zhuǎn)眼煙消云散，留給人們的是無盡的感慨和思考。

　　杜廈，這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“商業(yè)地震”的制造者，中國第一個(gè)數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究生，南京大學(xué)碩士，在大學(xué)教過5年書，做過兩年經(jīng)濟(jì)研究所所長，不堪忍受“一個(gè)月的工資只能支付一杯咖啡”而毅然辭職下海。

　　1988年，杜廈組建克瑞思集團(tuán)，即家世界前身，1996年創(chuàng)建中國首家大型倉儲(chǔ)式建材超市，家居中式建材中心，1997年創(chuàng)建家樂大型客集市場(chǎng)，1999年成立家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司，2005年家世界以年銷售收入92億元成為中國北方最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，同年榮登中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物榜。

　　他擁有中國北方最大的零售企業(yè)，2005年胡潤零售百富榜排名第二，可他始終堅(jiān)持自己的身份，既不是企業(yè)家也不是老板，而是天津最大的個(gè)體戶。

　　他說，把“無商不奸”和“為富不仁”扣在個(gè)體戶身上，很不公正，他自己既非無商不奸也不是為富不仁，他堂堂正正做中國的個(gè)體戶，做一個(gè)干凈、清潔、光明、陽光的個(gè)體戶，為國家的發(fā)展做貢獻(xiàn)。

　　杜廈一直對(duì)大型綜合超市業(yè)態(tài)發(fā)展寄予厚望，并將之作為家世界的主營業(yè)務(wù)。他的策略是，集中力量在天津開店，充分利用當(dāng)?shù)厥煜さ膫}儲(chǔ)、物流配送體系達(dá)到門店運(yùn)營和管理體系良性循環(huán)。而這種集中力量在天津開店，不輕易跨區(qū)域經(jīng)營，以免出現(xiàn)資源浪費(fèi)和資金緊缺的做法也被眾多本土零售企業(yè)視為對(duì)抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。

　　但從2004年開始，杜廈突然改變策略，連續(xù)在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個(gè)省區(qū)的16個(gè)城市。

　　讓杜廈如此希望急速擴(kuò)張的原因在于其上市之心已定。為了達(dá)到上市要求，實(shí)現(xiàn)2億美元的募集，他不停的通過占用供應(yīng)商的資金進(jìn)行擴(kuò)張。

　　不曾想，2005年末，國家限制內(nèi)地藍(lán)籌企業(yè)赴港上市的限制完全打亂了杜廈的如意算盤。急速的擴(kuò)張已經(jīng)讓他疲于奔命。

　　棋差一招，滿盤皆輸。缺乏對(duì)資本的運(yùn)作，讓家世界在激烈的競(jìng)爭中處于劣勢(shì)。在一個(gè)行業(yè)巨頭逐鹿中原并購擴(kuò)張的時(shí)代，杜廈的戰(zhàn)略資本思考已經(jīng)遠(yuǎn)離市場(chǎng)思考。

　　盡管他“能在有生之年讓家世界和沃爾瑪坐到一張牌桌上”的愿望還略有遺憾，但他為“比他們更懂零售”所大膽聘請(qǐng)的“洋管理團(tuán)隊(duì)”，為實(shí)現(xiàn)技術(shù)的跨越而建立的有效供應(yīng)鏈，以及他身上這種果決、斬釘截鐵、不計(jì)后果的精神，值得所有的零售人為之思考和探索。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　家世界是令人惋惜的，而杜廈更讓無數(shù)人感慨萬千。如果不那么急于上市，如果不那么忙于擴(kuò)張，如果不那么依賴資本，家世界或許是另外一種局面。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)沒有如果，歷史也不會(huì)重來。杜廈給了所有想與沃爾瑪拼一拼的零售企業(yè)們最大的鼓勵(lì)和借鑒。


　　徐剛：資本夢(mèng)魘
　　 

　　●成名

　　歷史車輪回到1994年6月，徐剛臨危受命，由萬科貿(mào)易公司董事長調(diào)任萬佳百貨董事長。于同年7月17日，萬佳百貨華強(qiáng)北店開業(yè)，實(shí)施自助式銷售和平價(jià)策略，生意火爆，半年?duì)I業(yè)額達(dá)到8000萬元。

　　1996年11月，萬佳的第二家分店翠竹店開業(yè)。萬佳在學(xué)習(xí)沃爾瑪敞開式銷售等先進(jìn)營銷技術(shù)的同時(shí)，也積極摸索自己的道路，嘗試著將傳統(tǒng)百貨揉到超級(jí)市場(chǎng)中去，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)百貨與傳統(tǒng)超市兩種業(yè)態(tài)的結(jié)合。這種“百貨中有超市，超市中有百貨”的模式，被業(yè)內(nèi)人士稱為“萬佳模式”。 而徐剛本人也被稱為“本土零售業(yè)抵抗外資零售巨頭的旗手”，“令沃爾瑪尊敬的對(duì)手”！

　　●轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　2001年8月，萬佳的老東家萬科將其所擁有的72％的股份以4.57億元人民幣賣給華潤集團(tuán)，成為中國零售史上最大的一筆購并案。華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時(shí)坦言，華潤收購萬佳主要是看中了萬佳的發(fā)展模式和以徐剛為首的管理團(tuán)隊(duì)，華潤收購萬佳后徐剛還將繼續(xù)擔(dān)任公司總經(jīng)理。

　　從2001年起，萬佳百貨邁入一個(gè)新的發(fā)展階段，也是徐剛事業(yè)邁向成功的新起點(diǎn)。2001年9月，萬佳百貨在珠海開出異地分店，拉開萬佳百貨向異地?cái)U(kuò)張的第一步。與此同時(shí)，萬佳百貨與華潤集團(tuán)旗下的華潤超市進(jìn)行整合，成立華潤萬佳超級(jí)市場(chǎng)有限公司，由徐剛擔(dān)任總經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)華潤超市、萬佳百貨在全國的發(fā)展。

　　同年，徐剛被評(píng)為“2001年中國連鎖業(yè)最具升值潛力的老總”。2002年，華潤萬佳向全國擴(kuò)張步伐更快。徐剛本人也獲得業(yè)界的肯定，再次榮獲“中國連鎖業(yè)突出成就獎(jiǎng)”。

　　2003年1月，正在華潤萬佳積極實(shí)施“四個(gè)五”工程，全面擴(kuò)張，春風(fēng)得意之時(shí)，徐剛突然提出辭職。關(guān)于徐剛辭職原因，業(yè)內(nèi)傳言甚多。究其原因，還是和華潤在零售業(yè)發(fā)展道路上認(rèn)識(shí)的不一致以及并購后的文化整合之痛等兩方面的原因，讓徐剛最終選擇了從華潤萬佳悲情離去。

　　●重出江湖

　　從華潤萬佳辭職以后，徐剛對(duì)零售業(yè)癡心不改，同年5月，領(lǐng)軍創(chuàng)辦深圳市興萬家商業(yè)發(fā)展有限公司。盡管已經(jīng)是擁有興萬家70%股權(quán)的大股東，徐剛?cè)匀环Q“我作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，過去是，現(xiàn)在是，將來還是。”。在創(chuàng)辦興萬家之初，徐剛就立下豪言，“我給興萬家制定了五個(gè)目標(biāo)，即最高的周轉(zhuǎn)、最好的服務(wù)、最大的單位營業(yè)、最佳的成本控制和最專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，這些都達(dá)到了，就能做出中國最好的超市。”

　　4年過去了，徐剛的豪言猶在耳旁，但興萬家再次走到“十字路口”：徐剛辭職，法人變更，相繼閉店，供應(yīng)商“逼宮”……這一連串事件其幕后的最大推手仍然是“資本”。對(duì)于興萬家的經(jīng)營，徐鋼坦言發(fā)展比較慢，這幾年才開了5家店，沒有達(dá)到股東的期望，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營上的分歧。有專家表示，徐剛之所以離職正是由于和接管興萬家的香港管理公司存在意見分歧。

　　●落幕

　　“我要退休了?！痹诮邮苊襟w采訪的時(shí)候，徐剛說。徐剛的眼里閃過一絲落寞。這個(gè)中國零售業(yè)一代風(fēng)云人物，可能沒有想到，自己會(huì)以這樣的姿勢(shì)謝幕。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　縱觀不到二十年的中國現(xiàn)代零售史，現(xiàn)代零售業(yè)從小到大，由弱變強(qiáng)，如果非要評(píng)出對(duì)中國現(xiàn)代零售業(yè)貢獻(xiàn)最大的幾個(gè)人，徐剛堪稱其中之一。徐剛在借助資本騰飛的同時(shí)，資本也開始成為擺布其命運(yùn)的一把雙刃劍。旗手徐剛，英雄徐剛，東山何日再起？？？


　　衛(wèi)哲：一路狂奔
　　 

　　很多人將衛(wèi)哲的職業(yè)生涯稱之為“傳奇”。10年，從一個(gè)小秘書做到世界500強(qiáng)企業(yè)的中國區(qū)總裁，衛(wèi)哲的職業(yè)發(fā)展路線幾乎是直線上升。當(dāng)衛(wèi)哲擔(dān)任東方證券投資銀行總部總經(jīng)理時(shí)，年僅28歲，是中國七大證券公司中最年輕的投行總經(jīng)理。2000年，衛(wèi)哲加入百安居，出任百安居（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年起，衛(wèi)哲正式出任百安居中國區(qū)總裁，同樣成為最年輕的世界500強(qiáng)中國區(qū)總裁。

　　●成名

　　1999年6月18日，百安居第一家中國大陸連鎖店——上海滬汰路店開業(yè)，拉開中國大陸地區(qū)的擴(kuò)張之路。

　　2000年，以東方證券投資銀行總部總經(jīng)理的職業(yè)背景，衛(wèi)哲加盟百安居，出任百安居中國區(qū)執(zhí)行副總裁兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年起，衛(wèi)哲正式出任百安居中國區(qū)總裁，成為最年輕的世界500強(qiáng)中國區(qū)總裁。從此，“衛(wèi)哲”這個(gè)名字開始響亮中國零售業(yè)，他和百安居的一舉一動(dòng)都成為中國零售人關(guān)注的焦點(diǎn)和熱點(diǎn)。

　　●成功

　　出于對(duì)中國市場(chǎng)的自信，在衛(wèi)哲及其團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，百安居在中國大陸市場(chǎng)一路狂奔，其拓展速度更是讓人瞠目結(jié)舌。

　　衛(wèi)哲和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)用短短七年時(shí)間締造了百安居從一個(gè)店到58家店的成長神話，特別是2004年底將普爾斯馬特5家分店攬入懷中，并于2005年4月成功收購最大競(jìng)爭對(duì)手歐倍德在中國區(qū)的13家門店及其全部中國業(yè)務(wù)，讓本來就位居中國建材零售業(yè)榜首的百安居由此成為同行難以逾越的一座大山。

　　百安居在中國大陸市場(chǎng)的成功擴(kuò)張給衛(wèi)哲帶來了更為顯赫的聲譽(yù)，相繼被評(píng)為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

　　●成就

　　作為一個(gè)一手將百安居中國從無到有，從小到大“撫養(yǎng)成才”的強(qiáng)大建材帝國的締造者，衛(wèi)哲在百安居中國區(qū)的地位無人能撼。其自傳圖書《金領(lǐng)》一經(jīng)面世，立即使得“洛陽紙貴”，行業(yè)人士競(jìng)相閱讀和研究。

　　然而，當(dāng)零售業(yè)界人士都在艷羨百安居與衛(wèi)哲“天作之合”時(shí)，于2006年春天，衛(wèi)哲突然以“個(gè)人事業(yè)原因”提出辭職。

　　衛(wèi)哲的下一站，阿里巴巴？！

　　2006年11月，衛(wèi)哲正式加盟阿里巴巴，出任阿里巴巴集團(tuán)資深副總裁，兼阿里巴巴企業(yè)電子商務(wù)(B2B)總裁。衛(wèi)哲，再次演奏事業(yè)新樂章。

　　●百安居的“后衛(wèi)哲時(shí)代”

　　一位靈魂人物的離開，不管是否因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部原因，即使是真如衛(wèi)哲所說的“個(gè)人事業(yè)原因”，都無疑對(duì)百安居的中國區(qū)事務(wù)是一個(gè)不小的震蕩。

　　沒有了衛(wèi)哲的百安居中國區(qū)，能否在靈魂已經(jīng)失去的情況下，還可以健康發(fā)展，保持霸主地位？

　　2007年，百安居與其供貨商雅迪爾“反目成仇”，對(duì)薄公堂。繼2006年衛(wèi)哲離職，百安居再次成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，而此次事件的影響力一點(diǎn)也不亞于衛(wèi)哲離職。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　做為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，亦或“職業(yè)事業(yè)人”，無疑，衛(wèi)哲創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)職業(yè)發(fā)展的“奇跡”。衛(wèi)哲成功的職業(yè)成長生涯，也是眾多年輕零售人的追求和夢(mèng)想，以及自我實(shí)現(xiàn)的標(biāo)桿。然而，當(dāng)遠(yuǎn)在阿里巴巴的衛(wèi)哲看到老東家正在面臨“零供危機(jī)”時(shí)，不知心里作何感想？


　　寸圣榮：鳳凰涅槃待何時(shí)
　　

　　與行動(dòng)上的鋒芒外露不同，寸圣榮為人相當(dāng)?shù)驼{(diào)。年屆不惑的他每天都堅(jiān)持跑步，短短10多年的時(shí)間，他從一間小作坊起步，從鶴慶跑到大理，再從大理跑到昆明，直至揮師京城。

　　在他最輝煌的時(shí)候，盛興在全國擁有30多家連鎖店，成為云南本土最大的零售企業(yè)，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國排名第5。

　　而早在盛興電器行業(yè)紅火得如日中天時(shí)，寸圣榮毅然選擇了食品、百貨超市作為企業(yè)經(jīng)營新的突破口，并注意揚(yáng)長避短，通過經(jīng)營整合和重新定位，將電器、超市、百貨合三為一，形成了三者的有機(jī)結(jié)合和一體化經(jīng)營格局，初步實(shí)現(xiàn)了由單項(xiàng)經(jīng)營向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)化，并果斷地把戰(zhàn)略目標(biāo)指向了包括北京在內(nèi)的其他國內(nèi)市場(chǎng)。

　　2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購物廣場(chǎng)隆重開業(yè)。這家位于崇文區(qū)東花市大街的3萬多平方米購物廣場(chǎng)集超市、百貨、家電專賣于一體，一開業(yè)就吸引了無數(shù)消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)人士的目光。

　　寸圣榮深為自己這種全國首創(chuàng)的“三合一模式”感到自豪。他說，把家電賣場(chǎng)、超市和百貨這三種業(yè)態(tài)結(jié)合在一起，既解決了傳統(tǒng)百貨及超市里家電品牌單一、種類較少的不足；又解決了電器專業(yè)賣場(chǎng)中無居家日常用品可選擇的問題。

　　北京首店開業(yè)后的8個(gè)月中，以“家電加超市”為經(jīng)營模式的盛興在北京相繼開出了學(xué)院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。

　　寸圣榮豪氣沖天：作為中國的零售企業(yè)，我們的目標(biāo)是要在中國的大地上唱主角。

　　這樣一個(gè)從云南走出去的代表人物，贏得了家鄉(xiāng)人的一片稱贊和敬佩。

　　“你看看他家的位置，就是出人物的風(fēng)水。寸老板從小就是一個(gè)敢說敢干的人，他的魄力可不是一般人能比的……”直至今天，家鄉(xiāng)的老人對(duì)寸圣榮更多的仍是欣賞和佩服?！按缡s之所以落到今天這個(gè)地步，就是對(duì)當(dāng)年一起闖天下的‘難兄難弟們’太過‘仁慈’，當(dāng)年闖江湖，的確是需要這樣一幫敢打敢沖敢玩命的人，但當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模，企業(yè)的管理就一定要規(guī)范化，不能讓什么人都占著關(guān)鍵的位子?！?/SPAN>

　　一名在清華大學(xué)讀MBA的云南老板認(rèn)為，盛興集團(tuán)的興衰被作為了現(xiàn)代管理學(xué)上的一個(gè)案例?！坝萌耸且环矫?，不會(huì)資本運(yùn)作也是盛興走向衰亡的重要因素?！?/SPAN>

　　而此前在很多人看來，雖然盛興身上背負(fù)著巨額的貸款，但從盛興所擁有的資產(chǎn)來看，這些貸款其實(shí)不應(yīng)成為其崩盤的最根本因素，“現(xiàn)在的大企業(yè)，哪一個(gè)身上不是背負(fù)著上億元的貸款?！比欢?，資金不是萬能的。就如同業(yè)內(nèi)專家所分析，資金流對(duì)于企業(yè)，尤如血液于人體，絕對(duì)不可以讓血液停止流動(dòng)。資產(chǎn)也許很充沛，但資金不流動(dòng)、沉淀了，企業(yè)照樣要走向滅亡。

　　“從性格來分析，寸老板并不是那么容易被打趴下的，他一定會(huì)有自己的考慮，很可能會(huì)有東山再起的一天。史玉柱能東山再起，寸老板為什么不可以鳳凰涅槃！”

　　但愿，家鄉(xiāng)人的期盼能有實(shí)現(xiàn)的一天。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　縱觀盛興發(fā)展史，家族式管理和頻繁的人事變動(dòng)是寸圣榮心頭難言的傷。而“夫妻搭檔”的弊端也牽絆了盛興的發(fā)展擴(kuò)張，就像寸圣榮家鄉(xiāng)人所說的，企業(yè)做到一定規(guī)模，管理就一定要規(guī)范化，不能讓什么人都占著關(guān)鍵的位子。


　　施榮樂：我本溫柔
　　 

　　自從1995年在北京開出第一家門店起，家樂福正式走進(jìn)國人的視野。在施榮樂的帶領(lǐng)下，十二年來，家樂福一直雄踞外資零售巨頭在華銷售榜首。即使世界第一零售巨頭沃爾瑪也不得不甘拜下風(fēng)。

　　然而，與外貌溫柔、謙虛低調(diào)的施榮樂本人相比，他所領(lǐng)導(dǎo)的家樂福中國區(qū)給國人的印象非常突出：在政府的眼里，家樂福是最不遵守規(guī)則的商人，但也會(huì)給本地帶來可觀的稅收和形象提升；在供應(yīng)商的眼里，家樂福是絕對(duì)的“強(qiáng)盜”，其高額的通道費(fèi)用讓人不堪忍受，但是通過家樂福渠道又可以樹立自己的產(chǎn)品形象并且?guī)砜捎^的銷售；在國內(nèi)同行眼里，家樂福是他們最強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手，同時(shí)又是大家競(jìng)相學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象；在消費(fèi)者的眼里，家樂福的保安永遠(yuǎn)是最野蠻的，但是家樂福的商品又永遠(yuǎn)是最具有吸引力的……

　　家樂福，游戲規(guī)則的建立者，亦或破壞者？施榮樂，謙謙君子，亦或“冷血?dú)⑹帧保?SPAN lang=EN-US>

　　●開店

　　1995年12月底，家樂福連鎖在北京和上海開出兩家店，正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。初次進(jìn)入中國市場(chǎng)，就讓中國的消費(fèi)者和同行領(lǐng)略到國際級(jí)零售企業(yè)的風(fēng)采和形象。經(jīng)過三年的市場(chǎng)磨合期，家樂福就進(jìn)入快速擴(kuò)張期，除了2001年被中國政府封殺之外，其擴(kuò)張速度越來越快。
　　
　　圖示：1995-2006家樂福中國區(qū)共計(jì)開店91家，分布于中國大陸31個(gè)城市。

　　●突破

　　深諳中國市場(chǎng)操作潛規(guī)則的施榮樂在帶領(lǐng)家樂福開拓中國市場(chǎng)時(shí)，絕對(duì)不像外表所顯示的那樣謙虛、低調(diào)，而是以其靈活多變的操作手法，帶領(lǐng)家樂福中國跨過一個(gè)又一個(gè)險(xiǎn)灘。

　　在2000年11月和2001年8月，國務(wù)院曾連發(fā)兩道禁令，緊急叫停家樂福快速擴(kuò)張，家樂福此時(shí)不得不放棄了開設(shè)十家店的計(jì)劃。2002年，國務(wù)院又勒令家樂福進(jìn)行全面整改，將其在華27家店35％的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。

　　2003年，家樂福又神奇般地恢復(fù)了開店計(jì)劃。在2004年1月，商務(wù)部正式通知施榮樂：中國政府有關(guān)部門對(duì)家樂福公司違規(guī)開設(shè)店鋪的整頓工作基本結(jié)束，歡迎家樂福公司繼續(xù)在中國擴(kuò)大投資。

　　2004年，家樂福面臨供應(yīng)商危機(jī)，很多供應(yīng)商起訴，但施榮樂迅速應(yīng)對(duì)，以善于外交的手腕最終平息危機(jī)。

　　2006年4月，上海家樂福超市“銷售過期小排事件”，誘發(fā)消費(fèi)者信任危機(jī)，再次將自己推向風(fēng)潮浪尖口上。如果沒有合作伙伴的緊急救場(chǎng)，此次家樂福生存前途堪憂。

　　●調(diào)整

　　2005年2月，施榮樂被提升至家樂福中國區(qū)總裁，主管開店和政府關(guān)系；原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華出任家樂福中國區(qū)總經(jīng)理，主管經(jīng)營。接下來重組中國區(qū)管理架構(gòu)，增設(shè)了東、南、北、西南四個(gè)大區(qū)。從那時(shí)開始，施榮樂已經(jīng)逐步退居二線。而家樂福也拉開更大、更深層次調(diào)整的序幕。

　　●謝幕

　　2007年1月17日，家樂福中國區(qū)總裁正式退休，轉(zhuǎn)任集團(tuán)顧問，而現(xiàn)任中國區(qū)CEO羅國偉(Eric Legros)將接替總裁一職并兼任CEO。

　　●施榮樂觀點(diǎn)

　　中國是一個(gè)非常重要的市場(chǎng)，是一個(gè)龐大的、增長潛力無限的市場(chǎng)，誰忽視中國誰就不是合格的商人。

　　挑選可追溯體系產(chǎn)品的供應(yīng)商是非常復(fù)雜、非常謹(jǐn)慎的一項(xiàng)工作，就像挑選自己的愛人一樣。

　　家樂福在全球成功的秘訣是非常注重適應(yīng)能力，會(huì)為顧客群體改變自己，絕不會(huì)把歐洲的標(biāo)準(zhǔn)全部照搬。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　如果問中法兩國的相通之處在哪里？那就是，都是文化燦爛的民族，都是擁有悠久美食文化的國家。所以，法國家樂福才會(huì)這么適應(yīng)中國市場(chǎng)，生鮮才會(huì)經(jīng)營的這么好。相信即使回到了浪漫的法蘭西，最讓施榮樂難忘的，除了家樂福在中國的發(fā)展，肯定還有中華美食。


　　鐘浩威：拓荒中國
　　

　　自從1994年籌備進(jìn)入中國市場(chǎng)，對(duì)于2006年底離任的原沃爾瑪亞洲區(qū)總裁、執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的元老鐘浩威而言，其在華的十二年，就是拓荒的十二年。作為一個(gè)拓荒者，當(dāng)沃爾瑪要進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段時(shí)，鐘浩威的階段性使命也就完成了……

　　●拓荒

　　截至2006年10月，1974年加入沃爾瑪百貨有限公司的鐘浩威已經(jīng)在沃爾瑪供職32年。作為沃爾瑪全球副總裁兼亞洲區(qū)總裁，代表沃爾瑪直接掌管中國業(yè)務(wù)的鐘浩威于1994年籌備進(jìn)入中國市場(chǎng)。

　　1996年，沃爾瑪在中國地區(qū)的第一家購物廣場(chǎng)在深圳開業(yè)。從此，在鐘浩威的帶領(lǐng)下，這個(gè)世界第一零售巨頭正式進(jìn)入中國，并以豐富的商品種類、相對(duì)低廉的價(jià)格，以及開放式的銷售模式，迅速贏得了深圳消費(fèi)者喜歡新鮮事物的心。而對(duì)鐘浩威而言，第一家店的成功開業(yè)僅僅是開始，他所肩負(fù)的并不僅僅是開店的任務(wù)，更加主要的是如何讓沃爾瑪美國式的銷售模式盡快融入博大精深的中華文化。

　　故而，從1996年至2000年的五年時(shí)間里，僅僅開了8家店，平均每年開店不到兩家。面對(duì)神秘而傳奇的東方文明古國，以及中美之間的文化差異，促使鐘浩威小心而謹(jǐn)慎地試水。到2001年，經(jīng)過5年的“摸著石頭過河”，鐘浩威對(duì)中國的零售市場(chǎng)開始有一定的了解，沃爾瑪在中國的拓展開始發(fā)力，于當(dāng)年創(chuàng)紀(jì)錄地開出9家門店。

　　2002年，沃爾瑪全球采購中心在深圳開始運(yùn)作。這個(gè)巨大的零售怪物每年不僅在華開出多家門店，還以近乎“剝削”的低價(jià)在華采購數(shù)十億乃至上百億美金的產(chǎn)品，銷往全球市場(chǎng)。

　　●困境

　　截至2004年底，沃爾瑪在華共計(jì)開店45家，單從開店數(shù)量上看，應(yīng)該說已經(jīng)取得不錯(cuò)的成績，但若與家樂福相比較，開店的數(shù)量和質(zhì)量明顯處于弱勢(shì)。

　　從1996年與深圳國投聯(lián)合進(jìn)入中國市場(chǎng)開始，八年多的發(fā)展實(shí)踐充分說明，沃爾瑪在美國本土的成功元素拿到中國市場(chǎng)上并不適用。

　　首先是擴(kuò)張模式不行，中國地大物博，區(qū)域消費(fèi)差異明顯，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)格局也導(dǎo)致即使同一區(qū)域的居民，消費(fèi)習(xí)性同樣差異巨大。這就是使得沃爾瑪美國的集中采購優(yōu)勢(shì)在華反而成為弱勢(shì)。其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統(tǒng)解決方案在中國同樣水土不服。再者，與“靈活善變”、“長袖善舞”者如家樂福相比，循規(guī)蹈矩、遵紀(jì)守法的沃爾瑪并沒有抓住中國市場(chǎng)操作的漏洞大力發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)資源，致使自身拓展過慢。也有評(píng)論認(rèn)為， 沃爾瑪的擴(kuò)張規(guī)模與擴(kuò)張野心，對(duì)于中國的主管部門來說更是值得警惕，從而成了關(guān)注的標(biāo)桿，批店政策相較之下也更為不順?！?/SPAN>

　　●變通

　　在2005年，鐘浩威接受媒體采訪時(shí)坦稱，沃爾瑪在中國并沒有像其他零售商那么快發(fā)展，主要是因?yàn)橹袊奈锪飨到y(tǒng)、供應(yīng)商及人才與美國本土有較大差別，擴(kuò)張過快會(huì)帶來后遺癥。帶領(lǐng)沃爾瑪在中國拓荒，鐘浩威深知要“知己知彼”，中西消費(fèi)文化的差異，讓他不得不帶領(lǐng)沃爾瑪為中國變通。

　　●后續(xù)

　　2006年10月，鐘浩威辭去沃爾瑪一切職務(wù)，但仍擔(dān)任沃爾瑪的高級(jí)顧問。有評(píng)論家認(rèn)為，沃爾瑪中國拓展緩慢，同時(shí)業(yè)績不佳，10年還未實(shí)現(xiàn)贏利，是其辭職的主要原因。

　　●沃爾瑪中國區(qū)發(fā)展史
　　 
　　圖示：1994-2006沃爾瑪中國區(qū)每年開店數(shù)量統(tǒng)計(jì)圖

　　截至2006年底，沃爾瑪進(jìn)駐中國大陸38個(gè)城市，開出74家門店。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　鐘浩威在執(zhí)掌沃爾瑪中國公司期間不折不扣地執(zhí)行沃爾瑪的政策，儼然是沃爾瑪文化的傳播者。作為一個(gè)“拓荒者”，鐘浩威很好地完成了自己應(yīng)盡的使命和任務(wù)，也終于可以以旁觀者的角度來仔細(xì)審視和思考中國零售業(yè)過去、現(xiàn)在和未來！ 　　


　　陳智：商業(yè)奇才“二房東”
　　

　　關(guān)于陳智，人們的評(píng)價(jià)從來沒有一致過。欣賞他的人說他是“商業(yè)奇才”、“中國摩爾之父”；批評(píng)他的人，說他是“超級(jí)忽悠”、“二房東”、“空手道玩家”。

　　然而，一個(gè)不爭的事實(shí)是，他38歲時(shí)就躋身“2004胡潤零售富豪榜”，旗下的銅鑼灣集團(tuán)在人們的不解與非議中高速發(fā)展。

　　從2000年開設(shè)第一家摩爾開始，短短幾年時(shí)間，他神話般地在全國各地開設(shè)了50多家Shopping Mall；Mall銅鑼灣廣場(chǎng)被評(píng)為“2004~2005中國最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評(píng)為“2004年度中國連鎖業(yè)年度人物”，“2004、2005年中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

　　“我對(duì)傳統(tǒng)的模式從來不感冒，我們是一個(gè)創(chuàng)新型的公司，善于學(xué)習(xí)，具備了創(chuàng)新能力?！陛^少流露內(nèi)心喜怒的陳智，這句話略顯棱角，盡管他的語氣相當(dāng)謙虛而且多少有些悠閑。

　　1995年，陳智在美國發(fā)現(xiàn)一種叫“Mall”的購物中心。

　　1997年，陳智租下華發(fā)北的三幢廠房，開始了“造摩行動(dòng)”。

　　“從‘店’、‘市場(chǎng)’、‘城’，到‘摩爾’，不是簡單地將賣場(chǎng)越開越大，而是由量變到質(zhì)變?！标愔钦f，“‘銅鑼灣’是從600多個(gè)備選名字中選出的，當(dāng)中國第一個(gè)Mall在深圳出現(xiàn)的時(shí)候，我為終于找到一個(gè)別人難以模仿的先進(jìn)業(yè)態(tài)興奮不已，我知道再也不怕別人簡單復(fù)制自己的經(jīng)營模式了。”

　　有一半的時(shí)間在出差，有時(shí)一天內(nèi)要出現(xiàn)在3座城市的機(jī)場(chǎng)，絕少連續(xù)幾天可以睡在同一張床上，銅鑼灣集團(tuán)員工打趣說：“陳總的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比銅鑼灣的速度快得多！”

　　直到2006年，銅鑼灣網(wǎng)站的公開資料顯示，公司擁有“CMALL銅鑼灣廣場(chǎng)”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，擁有58個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，遍布于全國20個(gè)省、3個(gè)自治區(qū)、4個(gè)直轄市中的49個(gè)城市，其中Shopping Mall有51家。

　　而從2003年的3家到當(dāng)時(shí)的50多家，僅僅用了不到3年的時(shí)間。

　　對(duì)一切非正常速度的擴(kuò)張者，周邊的人都會(huì)做預(yù)言家式的判斷：資金鏈遲早要出問題。開店的速度越快，預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的速度也越快。

　　“對(duì)銅鑼灣來說，它最大的投資就是品牌。”行內(nèi)人士認(rèn)為，就銅鑼灣的實(shí)質(zhì)資產(chǎn)而言，它更像一個(gè)品牌運(yùn)營公司。

　　2005年10月份，隨著蘭州店出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)商擠兌問題，銅鑼灣被迫關(guān)閉該店。此后，類似的事件在全國各地發(fā)生。銅鑼灣“倒”聲一片。

　　深陷資金危機(jī)的銅鑼灣將百貨業(yè)務(wù)拱手讓出，對(duì)拯救集團(tuán)健康發(fā)展似乎仍舊無濟(jì)于事。

　　2006年6月底，來自印尼最大的金融控股財(cái)團(tuán)，有“錢王”之稱的力寶集團(tuán)和銅鑼灣達(dá)成協(xié)議。雙方將組建合資公司——銅鑼灣百貨投資控股有限公司。其中，力寶集團(tuán)首期注入資金1億元人民幣，而銅鑼灣則以現(xiàn)有的15家百貨門店資產(chǎn)注入。

　　自此，銅鑼灣逐漸淡出了人們的視野。

　　但陳智及其創(chuàng)造的“銅鑼灣模式”，則為Shopping Mall在中國的發(fā)展留下了豐富的經(jīng)驗(yàn)和參考。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　不管說他是“二房東”，還是“中國摩爾之父”，都不得不承認(rèn)，陳智創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，第一個(gè)把Shopping Mall的概念引入中國，并得以施行?！?A target=_blank>銅鑼灣模式”直接帶動(dòng)了商業(yè)地產(chǎn)的升值，而這一模式還有望引領(lǐng)中國未來商業(yè)的發(fā)展和變革。

　　
　　林越：為何是我
　　
　　圖左是林越

　　●成名

　　林越和“華榕”共生的歷史太多。1996年1月，8家統(tǒng)一標(biāo)志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時(shí)開張。從這個(gè)時(shí)候起，“華榕”在福州商界聲名鵲起，林越以華榕超市集團(tuán)總經(jīng)理的身份為業(yè)內(nèi)熟知。

　　從“九統(tǒng)一”的連鎖形式，到花900萬元啟動(dòng)資金中的三分之一，用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件，再到一個(gè)月開8家連鎖店的火爆經(jīng)歷，“華榕”的輝煌歷史讓林越以一個(gè)商業(yè)才子的形象，出現(xiàn)于業(yè)界和媒體的關(guān)注中。

　　●落敗

　　也許商場(chǎng)就是這樣，每一個(gè)策略都像精密儀器中的一個(gè)零件，一損俱損。擴(kuò)張南京受挫是華榕挫敗的第一步，而后，在由麥德龍、沃爾瑪這樣的國際商業(yè)巨頭挑起新一輪競(jìng)爭時(shí)，欲變未變讓華榕敗局已定，之后的“好佳家”事件只是引爆的導(dǎo)火索。

　　2002年１月，500名供貨商接管華榕。在華榕已經(jīng)資不抵債的情況下，由供貨商代表組成的監(jiān)管委欲利用這個(gè)五臟俱全、軟硬件良好的商業(yè)平臺(tái)，在供貨商和商業(yè)企業(yè)之間重建一套合理的游戲規(guī)則。適時(shí)，林越留任。

　　2002年8月，重組后的華榕超市再度關(guān)門，林越出走“超大超市”。10月，華榕在以租賃的形式轉(zhuǎn)手后，以“久佳超市”的名義再現(xiàn)商界。林越與“華榕”的歷史劃上句號(hào)。

　　●謝幕

　　據(jù)福建業(yè)內(nèi)人士透露，至2006年，已經(jīng)擁有5家門店的超大超市因各種原因經(jīng)營不善，被永輝超市托管，而超大超市的投資方超大現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團(tuán)也成為永輝超市的生鮮供應(yīng)商。林越再次出走，現(xiàn)任福清縣一家多元化投資公司的主要負(fù)責(zé)人。

　　●為何是我

　　對(duì)于華榕超市的兵敗，華榕超市的創(chuàng)始人、華榕超市集團(tuán)公司總經(jīng)理林越進(jìn)行了一番自省。林越認(rèn)為，華榕超市的失利至少緣于三方面的失誤：

　　一是嚴(yán)重缺乏自有資金，將企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁于供貨商身上。華榕集團(tuán)注冊(cè)資金為3025萬元。但開業(yè)不久，大小股東就陸續(xù)抽走大筆資金，公司實(shí)有資金只剩1000多萬元， 1999年，華榕實(shí)際上成了一個(gè)無本經(jīng)營的公司。

　　因?yàn)闆]有資本金，華榕就開始大量積欠供貨商的貨款，到2001年底，華榕已累計(jì)積欠400多家供貨商的貨款4000多萬元，而已無力償還。

　　二是頭腦發(fā)熱，盲目擴(kuò)張。在公司最輝煌的時(shí)候，集團(tuán)決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京投資1000萬元，開設(shè)了12家連鎖店。而按照現(xiàn)代商業(yè)的規(guī)則，商業(yè)經(jīng)營應(yīng)選擇最短的物流路程和最少的中間環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)最低的經(jīng)營成本。但由于華榕的統(tǒng)一配送系統(tǒng)對(duì)南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能保證品質(zhì)，也無法降低成本，結(jié)果12家店全部關(guān)門了事，1000多萬血本無歸。

　　三是盲目與“洋超市”死抗硬拼。“洋超市”進(jìn)入時(shí)，華榕為了保住自己的市場(chǎng)份額，在并不具備競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的情況下開大賣場(chǎng)，盲目與“洋超市”火拼。結(jié)果一招不慎導(dǎo)致全面崩盤。

　　●點(diǎn)評(píng)：

　　時(shí)勢(shì)造英雄，英雄也可以在時(shí)勢(shì)中落寞。因?yàn)?，事事難料，世界總是變化太快。如果在林越之前也有人犯過同樣的錯(cuò)誤；如果林越不被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦，如果林越能夠早點(diǎn)“懸崖勒馬”……世界上沒有“如果”，只有用“血”寫下的失敗教訓(xùn)，以及我們的慎思、慎行。