4年后，憑借對(duì)供應(yīng)鏈知識(shí)的系統(tǒng)掌握和對(duì)消費(fèi)品企業(yè)的深刻理解，他被IBM招募至業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，彼時(shí)該部門(mén)在中國(guó)尚無(wú)一單生意，如此一做就是12年。

    當(dāng)時(shí)正值IBM的轉(zhuǎn)型時(shí)期—郭士納入主IBM后，提出了重要的復(fù)興目標(biāo)：不但要成為業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)商，而且還要成為業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)商。郭士納曾說(shuō)：“在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案以及能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。芯片速度、軟件版本、專(zhuān)有系統(tǒng)以及其他類(lèi)似的東西都會(huì)衰亡，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)?！?p>

    正是在這一背景下，更了解企業(yè)和供應(yīng)鏈的李建波被IBM寄予厚望。他當(dāng)時(shí)的工作地點(diǎn)在廣州，但實(shí)際做業(yè)務(wù)的僅他一人。除了要完善團(tuán)隊(duì)，他還需要熟悉如何“接單”。當(dāng)時(shí)，很多客戶并不了解IBM的業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍，雪上加霜的是IBM完全沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，李不得不直面低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者。

    一切從無(wú)到有。29歲的李建波開(kāi)始背負(fù)真正的業(yè)績(jī)壓力。那時(shí)候，他白天很少有時(shí)間伏案辦公，只有晚上才能處理郵件，撰寫(xiě)方案，每天都是夜里一兩點(diǎn)休息。即使如此，高強(qiáng)度的工作也并不意味著勝算。1999年，有一次在上海參加花王競(jìng)標(biāo)，李建波的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)優(yōu)異。當(dāng)時(shí)客戶對(duì)方案的某一處并不理解，李立即飛去上海解釋。從客戶辦公室離開(kāi)后，他又直接飛回廣州繼續(xù)當(dāng)天的工作。本以為穩(wěn)操勝券的他最終卻慘遭打擊—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德勤最終摘得花王項(xiàng)目。“后來(lái)才知道，客戶是全球采購(gòu)，總部最后選了日本德勤，當(dāng)時(shí)非常沮喪，但今天看來(lái)這都正常，決定勝負(fù)的影響因素很多且不可控?！崩罨貞浾f(shuō)。

    經(jīng)歷風(fēng)雨歷練之后，他漸漸成為經(jīng)驗(yàn)豐富的“勝負(fù)師”，他領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)業(yè)績(jī)規(guī)模最終整整翻了十倍，而且一旦贏得客戶，幾乎從未丟單過(guò)。在所有客戶當(dāng)中，他尤其偏愛(ài)跑民營(yíng)企業(yè)。因?yàn)椤懊衿蟾咂髽I(yè)家精神，盤(pán)子大，決策鏈條短，反應(yīng)速度快?！?p>

    他很快升任IBM大中華區(qū)合伙人，職業(yè)前景一片光明。但在眾人訝異的目光中，2011年1月，身為IBM大中華區(qū)合伙人兼IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部工商企業(yè)群大中華區(qū)總經(jīng)理的李建波最終選擇辭職。他只身前往福州，在永輝開(kāi)始其新征程?！昂匣锶说穆毼槐究梢宰龅酵诵?，但我從準(zhǔn)備到真正從IBM離職，前后只花了2個(gè)月，我的夢(mèng)想就是有朝一日把一個(gè)企業(yè)做成真正的世界500強(qiáng)，并且陪著這個(gè)企業(yè)一起成長(zhǎng)?！崩罱úㄕf(shuō)。

    彼時(shí)永輝剛在國(guó)內(nèi)A股上市，業(yè)內(nèi)對(duì)其生鮮模式雖然看好，可對(duì)其能否在全國(guó)復(fù)制莫衷一是。很多人認(rèn)為隨著人力、物流等成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)將步入微利時(shí)代。此外，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)渠道沖擊巨大，傳統(tǒng)零售業(yè)若要應(yīng)戰(zhàn)需要花費(fèi)巨大的投入，并面臨嚴(yán)峻的短期業(yè)績(jī)壓力。李建波所面臨的變數(shù)還不限于此—團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張的欲望、董事會(huì)對(duì)精細(xì)化管理的期許、經(jīng)濟(jì)增速放緩……這些都是做事的阻礙，但他并不諱言野心，因?yàn)樵谒磥?lái)，無(wú)論是行業(yè)還是企業(yè)本身，永輝都具備成為世界500強(qiáng)的潛力。“我在IBM一直背業(yè)績(jī)，也不懼壓力，當(dāng)時(shí)唯一的擔(dān)心就是能否順利融入永輝，與董事會(huì)建立信任，讓我放手去做。”

    李建波最終選擇的破局思路是“長(zhǎng)跑”?！斑@幾年最大的收獲是沒(méi)有太過(guò)頻繁的換工作。職業(yè)生涯是一種長(zhǎng)跑，千萬(wàn)不要以短跑的速度去看待長(zhǎng)跑?！崩罱忉屨f(shuō)。

    深耕

    李建波為永輝殫精竭慮打造的標(biāo)簽是被業(yè)內(nèi)視作畏途的生鮮。“為什么說(shuō)生鮮是賣(mài)場(chǎng)當(dāng)中最難的部分？”上海尚益咨詢(xún)總經(jīng)理、零售行業(yè)資深專(zhuān)家胡春才對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“很簡(jiǎn)單，你把食品擺到貨架上放一個(gè)月沒(méi)關(guān)系。但是生鮮擺上去，一兩個(gè)小時(shí)后，立刻就不鮮了，這就是損耗?！币?yàn)樵谏r這一品類(lèi)，賣(mài)場(chǎng)向供應(yīng)商下單，看到的是一級(jí)品，但到門(mén)店可能就會(huì)爛掉一半，貨品的儲(chǔ)存和管理對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)非常大。

    然而，對(duì)于零售行業(yè)的后進(jìn)生永輝而言，對(duì)標(biāo)沃爾瑪這樣的國(guó)際巨頭做全球采購(gòu)，它的優(yōu)勢(shì)并不明顯，為此，永輝創(chuàng)始人張軒寧、張軒松兄弟希望用賣(mài)場(chǎng)的“痛點(diǎn)”生鮮另辟蹊徑。雖然生鮮業(yè)務(wù)毛利率只有12％，在賣(mài)場(chǎng)諸多業(yè)務(wù)板塊中最低，但張氏兄弟仍堅(jiān)信“永輝模式”能夠成功，即以生鮮為主，帶動(dòng)食品用品和服裝業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售。這一策略頗為有效，迅速幫助永輝在2009年?duì)I業(yè)額突破100億。

    “激情是職業(yè)發(fā)展核心關(guān)鍵詞。”李建波如是評(píng)價(jià)張氏兄弟。在他看來(lái)，永輝兩位創(chuàng)始人格局很大，對(duì)未來(lái)敢設(shè)想，也懂分享，對(duì)永輝的定位也很精準(zhǔn)—做服務(wù)性平臺(tái)?！崩罱ú◤氖伦稍?xún)行業(yè)十余年，見(jiàn)過(guò)的業(yè)內(nèi)大佬不計(jì)其數(shù)，2008年，他第一次接觸永輝就印象頗佳，對(duì)張氏兄弟的評(píng)價(jià)也很高。“一兩次訪談并不能真正了解他們，但他們?cè)诠窘⒘朔浅：玫姆窒頇C(jī)制，行為更能說(shuō)明問(wèn)題?！崩钫f(shuō)。

    作為空降兵，李建波第一個(gè)需要適應(yīng)的是永輝的文化。外企強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)使得員工管理自下而上，每個(gè)人都能在制度約束下不斷挑戰(zhàn)自我，而新型民企在這方面的成長(zhǎng)空間還很大，后者必須系統(tǒng)性改造員工的工作模式和激勵(lì)機(jī)制，而一旦停滯，就會(huì)止步不前。例如永輝每年在全國(guó)所開(kāi)新店若想要超過(guò)50家，單憑50個(gè)店長(zhǎng)的能力，擴(kuò)張就很難把控，所以必須要在后臺(tái)發(fā)力。

    系統(tǒng)性的后臺(tái)建設(shè)正是李建波的強(qiáng)項(xiàng)。李從供應(yīng)鏈條、數(shù)據(jù)挖掘與開(kāi)發(fā)、人力政策、財(cái)務(wù)管控等方面對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，幫助店長(zhǎng)聚焦在門(mén)店前端的衛(wèi)生、服務(wù)、陳列、商品、消費(fèi)者服務(wù)，甚至是價(jià)簽這樣的細(xì)節(jié)上。
     

    

    組圖：2014年，永輝計(jì)劃在全國(guó)新開(kāi)60家店，夢(mèng)想進(jìn)入500億俱樂(lè)部，鎖定“連鎖超市第一陣營(yíng)”的位置

    他相信系統(tǒng)的力量?！拔覀冃枰粋€(gè)全能的店長(zhǎng)？還是一個(gè)穩(wěn)健的系統(tǒng)，永輝更青睞后者?！崩钫f(shuō)。初來(lái)乍到時(shí)，他曾走過(guò)彎路。因?yàn)橥馄蟮臋C(jī)制是“Topdown”，一個(gè)目標(biāo)各自認(rèn)領(lǐng)，每個(gè)人抓自己的業(yè)務(wù)，而在年終會(huì)進(jìn)行KPI考核。但這種機(jī)制在零售行業(yè)管理當(dāng)中根本行不通，任務(wù)分發(fā)下去，店面和區(qū)域往往完成不了。李建波漸漸意識(shí)到必須與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。他大幅提升基礎(chǔ)員工的薪水，例如在福建永輝超市黎明店的收銀員收入大約在3800元，這在零售行業(yè)具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力。

    “精細(xì)化管理的核心永遠(yuǎn)是人。管理者不是警察，要當(dāng)輔導(dǎo)員。人的態(tài)度與執(zhí)行力是精細(xì)化管理的考核標(biāo)準(zhǔn)?！崩罱úㄕf(shuō)?！吨袊?guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告》顯示人力成本的增長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了房租。例如2012年，在我國(guó)大型超市店鋪成本中，工資占總成本費(fèi)用比率在4.5％，而房租占比3.5％，而這兩個(gè)數(shù)字在2011年還分別是4.1％和3.4％。李建波認(rèn)為破題的關(guān)鍵在于通過(guò)人的精細(xì)化的管理提升單店的盈利能力。

    提升績(jī)效的另一個(gè)核心是工具和方法。永輝加大了針對(duì)顧客消費(fèi)行為、客群分析、對(duì)照營(yíng)銷(xiāo)等系統(tǒng)分析。今年1月，永輝已經(jīng)通過(guò)“永輝微店”的APP，開(kāi)始在福州的8家店進(jìn)行內(nèi)測(cè)，嘗試實(shí)現(xiàn)移動(dòng)終端線上訂購(gòu)、支付、超市門(mén)店線下提貨、會(huì)員積分管理和店面促銷(xiāo)信息推送等功能。

    李建波還在永輝內(nèi)部開(kāi)發(fā)了各種工具來(lái)幫助店長(zhǎng)了解店面和市場(chǎng)。例如永輝的每個(gè)科長(zhǎng)和店長(zhǎng)手里都有一頁(yè)前日銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息表。在這份表格中，每個(gè)品類(lèi)在各大區(qū)店面的銷(xiāo)售情況均可一覽無(wú)余，比如進(jìn)入12月，氣溫降低，福州永輝黎明店就對(duì)內(nèi)蒙羊肉進(jìn)行了促銷(xiāo)，而豬肉部分的銷(xiāo)售份額明顯下跌。在表格中，門(mén)店管理者還可以明顯看出這兩個(gè)商品在其他店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)差異情況。這些簡(jiǎn)單有效的工具能夠起到很好的提示作用，使得店面人員的工作更加省心。”

    他認(rèn)為只有管理好人，才能管理好零售店面—店面運(yùn)營(yíng)幾乎全是瑣事，一旦松懈，就會(huì)影響門(mén)店的坪效比。例如一個(gè)香蕉的陳列可能就有五種規(guī)則，平時(shí)多長(zhǎng)時(shí)間補(bǔ)一次貨，是不是需要促銷(xiāo)員“叫賣(mài)”，周末和平時(shí)的陳列方式如何形成差異，這些都大有講究。

    為了運(yùn)營(yíng)好店面，李建波親自培訓(xùn)儲(chǔ)備店長(zhǎng)—永輝一個(gè)賣(mài)場(chǎng)通常擁有超過(guò)300名員工，營(yíng)業(yè)額約為2至3億元，這幾乎相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)。他在永輝內(nèi)部成立了“1933零售精英工程”，并在各大區(qū)和全國(guó)舉辦收銀員技能、計(jì)量技能、服裝技能等競(jìng)賽活動(dòng)，每年在此類(lèi)項(xiàng)目上的投入都超過(guò)2500萬(wàn)元。

    在李的力推下，截止去年7月，永輝的管理平臺(tái)ERP系統(tǒng)全部上線，二期信息化建設(shè)也開(kāi)始啟動(dòng)，在這一領(lǐng)域的累計(jì)投入也已超過(guò)1.3億元。這套系統(tǒng)可以記錄商品采購(gòu)入庫(kù)到門(mén)店下單再到倉(cāng)庫(kù)配貨轉(zhuǎn)出、進(jìn)店的全過(guò)程。在永輝的倉(cāng)庫(kù)中，分揀員每人手持一臺(tái)終端設(shè)備操縱電力叉車(chē)，在每個(gè)品類(lèi)前停留幾乎不超過(guò)5秒鐘就能拿到需要的貨物，系統(tǒng)接收賣(mài)場(chǎng)的訂單后下發(fā)給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)聯(lián)系上游的采購(gòu)人員，而采購(gòu)人員可以在第一時(shí)間內(nèi)將商品信息和上車(chē)照片傳回系統(tǒng)。門(mén)店下單指令到達(dá)后，分揀員的終端就會(huì)響應(yīng)，引領(lǐng)人工進(jìn)行分揀。李建波最終希望能與上游供應(yīng)商的后臺(tái)進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)智能補(bǔ)貨。在永輝的福建倉(cāng)庫(kù)，存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間平均不超過(guò)10天，而業(yè)內(nèi)平均要花費(fèi)相當(dāng)于永輝3倍的周轉(zhuǎn)時(shí)間。

    上述舉措的根本目的在于強(qiáng)化永輝的運(yùn)營(yíng)效率與準(zhǔn)確定位。李建波將店面近45%員工投入到生鮮部門(mén)，永輝的生鮮貨架距離收銀臺(tái)也較近，生鮮區(qū)域也刻意營(yíng)造出一種菜市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)氛圍，這些對(duì)于銷(xiāo)售提升也大有幫助。永輝的每家店面都有“民生蔬菜專(zhuān)區(qū)”，出售零利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)的蔬菜商品。這些蔬菜被碼放的整整齊齊，即使無(wú)利可圖，永輝的供給也十足充足。李建波希望依靠此類(lèi)產(chǎn)品吸引客流，并帶動(dòng)其他食品、服裝等其他商品的消費(fèi)。這一差異化策略成效顯著，永輝食品用品的銷(xiāo)售額從去年開(kāi)始已經(jīng)超躍生鮮業(yè)務(wù)，服裝業(yè)務(wù)今年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額也將突破25億元。

    生鮮也為周邊帶來(lái)的寶貴的客流。在全國(guó)超市大賣(mài)場(chǎng)排名當(dāng)中，僅就單店客流人數(shù)而言，永輝長(zhǎng)期名列前茅。而這一指標(biāo)越來(lái)越被商業(yè)地產(chǎn)商所看重，這也成為永輝與業(yè)主談判的重要籌碼?！吧虡I(yè)地產(chǎn)一般與超市大賣(mài)場(chǎng)簽約期限至少10年，所以房地產(chǎn)企業(yè)更看重巨大的客流量為周邊商業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)空間，只有如此，才能帶動(dòng)周邊地價(jià)的提升。這也是國(guó)內(nèi)大型商業(yè)地產(chǎn)越來(lái)越看重永輝的關(guān)鍵?！敝袊?guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)王永平對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。李建波亦認(rèn)為只有獲得商業(yè)地產(chǎn)商的信任，永輝才能有機(jī)會(huì)鎖定更多的核心地段。如此點(diǎn)力布局才能與時(shí)代方向吻合。而這正是支撐永輝高速成長(zhǎng)的核心要素。

    站在這臺(tái)高速行駛的快車(chē)上，李建波已無(wú)法懈怠。他坦言每當(dāng)站在門(mén)店，與大爺大媽們聊天，看著自家的商品買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，就會(huì)感到“無(wú)比真實(shí)”。

    （作者 周蔓）