加入WTO就是加入了一場有贏有輸激烈殘酷的游戲，面對家樂福、沃爾馬這樣的“巨獸”，即便是在英國和法國這樣的發(fā)達(dá)國家，為了減輕“巨獸”對小零售店的絞殺，政府也會對其經(jīng)營做出一些限制。

　　面臨“巨獸”的逼迫，面對零售業(yè)全面開放的大背景，中國民族零售企業(yè)除了“救亡圖存”，能否主動出擊？國美永樂，從市場競爭和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度看，有什么戰(zhàn)略意義？也許超市里的普通消費(fèi)者不會意識這個(gè)問題，但是陳曉、黃光裕卻不能不有所意識。

　　這是《經(jīng)濟(jì)》記者在采訪新任國美集團(tuán)的總裁、原永樂集團(tuán)董事長陳曉時(shí)了解的。

　　生命里影響我的三個(gè)人

　　鵬潤大廈國美總部的總裁寬大的辦公室里，總裁陳曉正伏案工作。見到記者進(jìn)來，他迅速站起來，繞開堆滿文件的寫字臺，一一握手后，引我們坐到一張不大的長方桌前，椅子和桌子的高度使得采訪記錄很舒適輕松，一個(gè)人性化的環(huán)境。

　　采訪中，記者問到一個(gè)問題：“對您來說，一生中最重要的三個(gè)人是誰，能講一講嗎？”

　　略顯驚訝的表情出現(xiàn)在陳曉的臉上，停頓片刻，他說：第一個(gè)是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)干部的父親，他在我十歲時(shí)去世了，突然間的門庭冷落，令我深感世態(tài)炎涼。父親的去世，使我家的生活條件一落千丈，窮困潦倒，這讓幼年的我受到很大的刺激，所以從小就有了要掙錢擺脫貧窮的愿望； 第二個(gè)對我影響最大的人是我的前妻。前妻生病時(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)條件差沒有得到良好的治療，致使她英年早逝，這我人生的一大憾事。第三個(gè)重要的人就是現(xiàn)在的搭檔黃光裕。雖然談判的過程很艱難很辛苦，但二人間許多相同的經(jīng)營理念讓他們最終走到了一起。

　　陳曉說，他對黃頗有相見恨晚的感覺。

　　愉快的合作，樂觀的前景

　　我們在2006年底完成國美永樂合并后的整合工作進(jìn)展迅速，比預(yù)料的要好要快很多。

　　陳曉介紹，新國美的整合分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是組織人事，目前已經(jīng)接近完成；第二是銷售網(wǎng)絡(luò)的整合，零售店鋪的管理半徑很大，計(jì)劃是在2007年3月完成，但目前看來1月份就能完成；第三是國美和永樂來兩個(gè)管理系統(tǒng)的對接，包括信息工具的對接乃至企業(yè)文化的對接，將在2007年4月底完成。陳曉承認(rèn)，這是個(gè)不小的工程，“集團(tuán)有20 萬人的隊(duì)伍呢?！?/P>

　　“本來估計(jì)了許多困難，結(jié)果反而順利，進(jìn)展得相當(dāng)理想?！蔽⑿Ω‖F(xiàn)在陳曉略顯嚴(yán)肅的臉上?！罢享樌闹饕蛟谟诟邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)比較統(tǒng)一，在談合并的過程中也已經(jīng)討論過，我跟黃光裕許多理念相當(dāng)一致，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)高層的理念一致，這是很關(guān)鍵的?！?/P>

　　陳曉介紹，國美的海外市場經(jīng)歷了前期的虧損，但現(xiàn)在總的盈利都不錯(cuò)，下一個(gè)目標(biāo)是開發(fā)東南亞市場，2007年4月份集團(tuán)整合結(jié)束后就全面開始。中國的零售業(yè)應(yīng)該走出去?！艾F(xiàn)在走到哪得，產(chǎn)品都是中國制造，可惜這些產(chǎn)品都被外國的流通渠道以很低的價(jià)格拿走，中國的廠商只拿到5%-10%的利潤，可見流通企業(yè)走向海外多么重要?！?/P>

　　我們沒有壟斷

　　記者問，對國美和永樂合并的事，社會上有各種各樣的議論。能否這樣說，合并的根本原因在于你們兩個(gè)企業(yè)感受到大形勢、大趨勢的壓力，于是做出了這一戰(zhàn)略決策？是否可以理解為中國民族企業(yè)針對來勢兇猛的外資巨頭的主動出擊?

　　陳曉說，在發(fā)達(dá)國家，大規(guī)模的專業(yè)連鎖店占領(lǐng)市場的份額都相當(dāng)高，美國的百思買等幾個(gè)大企業(yè)就占領(lǐng)市場份額的70%；現(xiàn)在國內(nèi)家電市場即便五大家(國美，永樂，大中，蘇寧，五星)加起來也不過只占領(lǐng)20%多，國美與永樂合并后僅占家電市場份額的12%。所以合并造成壟斷的情況并不存在。

　　陳曉說，在永樂和國美合并的聽證會上，政府機(jī)關(guān)、商業(yè)協(xié)會、產(chǎn)品的上游(制造業(yè))和下游(用戶)代表都出席了聽證會，大家經(jīng)過交流，統(tǒng)一了認(rèn)識——這就是說，在中國加入WTO、全面對外開放的大背景下，零售行業(yè)需要把蛋糕做大，這一點(diǎn)國家商務(wù)部是支持的，因?yàn)榈览砗芎唵危駹I企業(yè)要上規(guī)模，合并就是一個(gè)很好的方法。只不過，許多企業(yè)家的心態(tài)是寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾，拒絕合作合并，所以做不大。最初我們五家都參加了這次整合的討論。

　　那么為什么只有你們兩家談成，別的都未參與呢？陳曉說，是利益分配問題。其實(shí)合并初期，你得到的利益好像是很有限的，但是未來，你得到的一定是超乎你想象的。我們率先走到一起，在國內(nèi)形成了一個(gè)大規(guī)模的連鎖企業(yè)，給國內(nèi)的同類企業(yè)帶來的是一個(gè)歷史性的巨大震動。

　　別坐等“清兵入關(guān)”

　　陳曉的意思是，必須聯(lián)合起來，才能對付國際大連鎖企業(yè)對中國市場的占領(lǐng)。

　　有些企業(yè)之間縱向比較，合并形成新的模式，一般沒人反對，但是橫向比較，一算自己眼前的利益比不合并少了，就止步不前了。二十年來國內(nèi)基本上是一種同質(zhì)化的競爭，于是形成價(jià)格戰(zhàn)，這不僅對銷售企業(yè)不利，也致使廠家沒有足夠的實(shí)力去研發(fā)新產(chǎn)品。不能形成大企業(yè)，搞不出大品牌，就很容易讓國外企業(yè)占據(jù)市場。隨著國外大超市不斷進(jìn)入中國市場，惟一的出路就是中國企業(yè)自己做大做強(qiáng)，跟國外企業(yè)縮短距離。要合并，要快速地在國內(nèi)布局，就像銀行一樣，如果網(wǎng)絡(luò)建立得好，對外國銀行進(jìn)入本身就是一種制約?！拔覀兡茏叩揭黄鸬膬?nèi)在原因，有共同的民族情結(jié)在起作用?！?/P>

　　陳曉認(rèn)為，目前國內(nèi)市場同類的產(chǎn)品太多，如3C數(shù)碼產(chǎn)品，中國制造銷售的有三萬家，美國只有三千家，我們是美國的十倍，這是一種落后的表現(xiàn)。外國連鎖企業(yè)的純利潤有25%，我們的小于2%。其實(shí)國內(nèi)企業(yè)生存的空間是很大的，問題在于一直沒有形成差異化格局。形成差異化以后就會有一個(gè)好的利潤空間，就會形成良性競爭?！皣赖氖姑褪潜M快學(xué)習(xí)先進(jìn)國家，趕上先進(jìn)國家。如果我們現(xiàn)在不做，就還要等十年二十年了?！?/P>

　　目標(biāo)和責(zé)任

　　記者問，目前，國美電器已成為中國的馳名商標(biāo)，是中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。我們很想知道，國美跟國際同類公司的差距在哪里？你們要趕超的具體目標(biāo)是什么？

　　陳曉答，我們最大的目標(biāo)是美國的百思買、英國的迪克森，法國德國也有兩家，大概全球有三十家同類規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)然我們也排在這個(gè)行列里。

　　“中國市場的成長性要超過他們，現(xiàn)在內(nèi)地消費(fèi)正在增加，我們現(xiàn)在的市場是只是20億美元，三五年后可以達(dá)到200億美元的規(guī)模，所以我們可以成10倍地遞增。但是目前我們這種開放性競爭是非常慘烈的，所以合并是一個(gè)非常好的選擇，中國的電器市場有1200億到1500億的規(guī)模，國內(nèi)我們五大家在競爭，現(xiàn)在成四家，總共有12000到15000個(gè)店，如果都合并，那規(guī)模是無法想象的，就會超過百思買，成為全球行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是我們的目標(biāo)?！?/P>